No mundo dos negócios, muita gente associa sucesso ao cultivo da paranoia: para essas pessoas, é preciso ficar o tempo todo ligado no que fazem os concorrentes, antecipando movimentos e criando soluções para vencê-los. O ex-CEO da IBM, Lou Gestner, por exemplo, dizia que um empresário nunca poderia se sentir confortável com o sucesso. “É preciso cultivar uma certa paranoia de que você vai perder suas conquistas para se superar”, afirmava ele. Outro exemplo é o sucesso do livro “Só os paranoicos sobrevivem”, de Andrew Grove (imagem), fundador da Intel.
Realmente, é preciso erguer uma antena permanente em relação à concorrência e entender seus movimentos. Muitas vezes, um concorrente pode perceber mudanças de mercado rapidamente e reagir às transformações antes que sua empresa. Ou criar uma estratégia de vendas (ou novos produtos) que podem prejudicar a sua performance. Portanto, é preciso sempre estarmos vigilantes aos oponentes.
Mas… e quando isso vira de fato uma paranoia? Vivi de perto uma situação assim, enquanto estava na Editora Abril. Naquela época, o grande problema da empresa era a TVA, a divisão de TV por assinaturas, que consumia recursos infindáveis, deixando o grupo em uma situação frágil.
A principal concorrente da TVA era a NET, da Globo, que vivia uma situação parecida. A concorrência era feroz e foi ficando cada vez pior, com lances muito agressivos. O controlador da Abril, Roberto Civita, ficou obcecado com essa competição e achava que os irmãos Marinho estavam sempre pensando em criar estratagemas para prejudicá-lo.
Diante disso, considereu fazer uma aliança com Silvio Santos, mas não se entendeu com ele. Também cogitou o mesmo com o Estado de S. Paulo, mas acabou desistindo. Foi então que pensou na Folha de S. Paulo.
A Abril tinha acabado de lançar o seu serviço on-line, chamado Brasil Online. E a Folha tinha feito o mesmo, com o Universo Online. Os dois portais (que na época eram também provedores de acesso à internet) estavam dando seus primeiros passos e prometiam uma disputa dura, aos moldes de NET e TVA.
Civita, então, teve a ideia de propor uma aliança a Luiz Frias e fundir BOL e UOL. Frias topou, com uma condição: que a Folha comandasse a empresa resultante da fusão. Civita, querendo costurar um acordo com o jornal paulista, aceitou.
Na Abril, todos ponderaram que o acordo iria dar à Folha (e não à Abril) o protagonismo digital das maiores revistas do país, como Veja, Exame, Cláudia e Superinteressante. Civita retrucou que era o preço a pagar para ter a Folha ao seu lado – e o negócio foi sacramentado.
Roberto Civita, então, tranquilizou-se. Mas teria uma surpresa algum tempo depois.
Em 1999, quando a briga das companhias de TV a cabo continuava pegando fogo, o grupo Folha anunciou que iria lançar o Valor, jornal de economia e negócios para competir com a Gazeta Mercantil. Seu sócio na empreitada? Justamente o grupo Globo.
Ou seja, a estratégia de Civita de ter a Folha ao seu lado tinha fracassado e o preço pago fora enorme, pois a Abril havia deixado de ter um portal de conteúdo como UOL ou Globo.com.
Mais adiante, Civita orquestraria a saída do UOL. A Globo venderia a NET para Claro e a Abril negociaria a TVA com a Vivo. E, finalmente, a Folha venderia sua parte do Valor Econômico à Globo.
Ou seja, aquela paranoia gerou um enorme fuzuê para nada.
Uma coisa, porém, deve ser registrada. O UOL, hoje, vale cerca de R$ 5 bilhões em capitalização de mercado. Das duas uma: ou a Abril teria direito a um pedaço dessa companhia ou possuiria o seu próprio projeto online, também valendo bilhões.
Neste caso, pelo menos, a paranoia não gerou sucesso algum. Pelo contrário: resultou em uma perda bilionária.
